Kan ik meerdere LinkedIn accounts aanmaken?

LinkedIn.com is een sociaal netwerk waar je op een eenvoudige en efficiënte wijze je (zakelijke) netwerk kunt onderhouden. Op LinkedIn zijn meer dan 65 miljoen (april 2010) gebruikers aangemaakt. Een grote kans dus dat jouw netwerk er ook tussen zit.

In een gesprek met een collega gaf hij aan dat zijn zakelijke netwerk eigenlijk bestaat uit meerdere doelgroepen. Hij vroeg zich dan ook af of het mogelijk was om een LinkedIn oprofiel aan te maken, per doelgroep. Ik heb dat uitgezocht en deel de opgedane kennis graag met jullie.

Technisch is het hebben van méér dan één LinkedIn account mogelijk.
Een LinkedIn account wordt gekoppeld aan een e-mailadres. Je kunt dus gewoon twee account aanmaken met twee verschillende e-mailadressen. Toch wordt het niet aangeraden om te doen. Het brengt de volgende problemen met zich mee:

• Als je je twee maal registreert met dezelfde voornaam en achternaam, dan wordt het lastig voor bekenden om met jou te connecten. Je zoekt bijvoorbeeld op Jan de Wit, maar je weet niet zeker of hij iets met Wijn of iets met Scholen te maken heeft. Tsja, daar ga je dan. (Er van uit gaande dat je hem niet herkent van de foto….). Ook moet je gemeenschappelijk vrienden tweemaal toevoegen als connectie en moeten zij twee profielen in de gaten houden (qua updates). Een ongewenste situatie vanuit netwerkperspetief.
• Als je de User Agreement van LinkedIn doorleest, dan zie je dat bij artikel 7 B. staat dat je geen meerdere of valse profielen mag aanmaken. Dit kan leiden tot het beeindigen van je LinkedIn accounts. En dit was nou net NIET wat je wilde.

Conclusie
Je kunt meerdere accounts aanmaken, maar de User Agreement, waar je mee akkoord bent gegaan, verbiedt dit. LinkedIn is een netwerk site waar je op persoonlijke titel geacht wordt te netwerken.

Artikel 7 B. van de User Agreement
LinkedIn may restrict, suspend or terminate the account of any User who abuses or misuses the Services. Misuse of the Services includes inviting other Users with whom you do not know to connect; abusing the LinkedIn messaging services; creating multiple or false profiles; using the Services commercially without LinkedIn’s authorization,  infringing any intellectual property rights, or any other behavior that LinkedIn, in its sole discretion, deems contrary to its purpose. In addition, and without limiting the foregoing, LinkedIn has adopted a policy of terminating accounts of Users who, in LinkedIn’s sole discretion, are deemed to be repeat infringers under the United States Copyright Act.

« Wat is Human Resource Accounting?

Wat is Human Resource Accounting?

Bij Human Resource Accounting wordt gekeken naar de invloed van het Human Resource Management (personeelsbeleid) op de winstgevendheid van een organisatie. Het personeelsbeleid wordt op die manier bedrijfseconomisch meegerekend als kostenfactor van een organisatie. Op deze manier wordt, met behulp van verschillende methoden en techniek, het personeel en het personeelsbeleid, financieel gewaardeerd.

Vragen die men Human Resource Accounting tracht te beantwoorden zijn:

• Wat is de waarde van mijn ‘Human Capital’?
• Als ik nu investeer in mijn personeel, wat levert dat mijn organisatie op?
• Hoe renderend is mijn personeelsbeleid?

Relevante links:

• Human resource accounting: wat is mijn personeel waard?
• Human resource accounting bewijst nut P&O
• Engelse Wikipedia over Human resource accounting

Kijk ook eens op de Prince2 Weblog!

Kan ik meerdere LinkedIn accounts aanmaken? »« Wat is functiescheiding?

Wat is functiescheiding?

In organisaties wordt functiescheiding toegepast. Met behulp van functiescheiding worden de taken binnen een organisatie verdeeld, zodat er tegengestelde belangen ontstaan. Door tegengestelde belangen wordt getracht misbruik van een functie voorkomen.

Met functiescheiding probeer je ongewenste functiecombinaties te voorkomen. Hierbij worden taken en verantwoordelijkheidsgebieden gescheiden en tegengestelde belangen gecreëerd. Zo zorg je er voor dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet bij één persoon komen te liggen, maar bij meerdere personen met tegengesteld belang.

Voorbeelden van functiescheiding waarbij sprake is van tegengesteld belang:

• het registreren van financiële feiten met betrekking tot het uitbetalen van de leveraciers vindt plaats door de boekhouding en niet door de afdeling inkoop;
• het goedkeuren van betalingen aan leveranciers wordt niet gedaan door dezelfde persoon die ook de feitelijke betalingen doet;
• het selecteren van een leverancier en het opstellen van het leveringscontract vindt plaats door verschillende personen.

Wat is Human Resource Accounting? »« “Handboek ITIL implementeren, de menselijke methode”

“Handboek ITIL implementeren, de menselijke methode”

Vandaag heb ik het boek “Handboek ITIL implementeren, de menselijke methode” toegevoegd aan de bibliotheek van Management-weblog.nl. De reden dat ik dit boek heb toegevoegd aan de bibliotheek is toegankelijke schrijfwijze in dit boek. Ook geeft het boek op een heldere wijze weer hoe een ITIL implementatie doorgevoerd kan worden in organisaties.

Het boek is uniek, alleen al door de wijze waarop het tot stand is gekomen. Een veelvoud van auteurs heeft zich over het boek gebogen.

Kijk rustig op de website van Bol.com in het inkijk exemplaar en zie hoe de klanten het boek beoordelen. Ik ben nieuwsgierig wat je van het boek vindt. Laat gerust een reactie achter op deze site.

Handboek ITIL implementeren
-

Reacties over dit boek:

Zeer interessant en bruikbaar boek over veranderingen in een grote organisatie. Zéér makkelijk leesbaar en toepasbaar. Herkenbare en complexe problematiek teruggebracht tot de kern, en handvatten biedend voor een mogelijke oplossingsrichting. Een aanrader voor een ieder die worstelt met het doorvoeren van wijzigingen, te maken heeft met collega’s die niet “mee” kunnen of willen veranderen, management dat zich niet verbonden voelt met dergelijke trajecten… Theorie wordt op een prettige manier afgewisseld met Praktijkjournaals en persoonlijke anekdotes en visies op gebeurtenissen, waardoor je je als lezer verbonden voelt met het team, de methodiek en het resultaat.

Eindelijk een praktijkboek! Leest heel makkelijk en eindelijk een boek dat niet alleen een goede methode beschrijft maar ook de praktijkervaringen die daar bij horen! Een echte aanrader. Ik ga er zeker mee aan de slag in ons bedrijf.

ITIL gaat dus over mensen!De schrijvers van dit boek laten zien waar wij hier al jaren tegen aan lopen: Je moet gewoon luisteren naar de mensen op de vloer en zorgen dat zij betrokken zijn en blijven.

Beschrijving van het boek:

ITIL is de marktstandaard voor de inrichting van een ICT-Servicemanagement organisatie. Het is een set van modellen, concepten en processen die samen een krachtig referentiekader bieden voor het inrichten en verbeteren van ICT-processen in elke organisatie. Ondanks deze brede toepasbaarheid kent ITIL één groot probleem; het bevat zelf geen implementatiemethode. Veel ITIL-implementaties lopen dan ook vast in langdurige en kostbare projecten, waarin managers en medewerkers de greep op de doelen en resultaten kwijtraken.

Dit is het eerste handboek dat zich volledig richt op het implementeren van ITIL. De implementatie is gebaseerd op de I-CUBED-methode. Met I-CUBED worden stapsgewijs krachtige principes uit het vakgebied van verandermanagement toegepast bij het implementeren van ITIL. Hierdoor worden ITIL-procesmodellen daadwerkelijk tot uitvoering gebracht tot op het diepste organisatorische niveau; in de operationele teams. De I-CUBED-methode bestaat uit een drietal fases.

Allereerst wordt de meest effectieve implementatiestrategie gebouwd, gebaseerd op inzicht in een aantal fundamentele ITIL implementatiedilemma’s. Vervolgens wordt de inrichting van de aanpak bepaald die de uitvoering van de implementatie mogelijk maakt. Ten slotte wordt in acht stappen de uitvoering van de implementatie beschreven.

Naast de beschrijving van de methode laat dit handboek ook de kracht en effectiviteit van de methode zien in de praktijk. Daarvoor is een uitgebreide beschrijving opgenomen waarin dit handboek is toegepast in het hart van een toonaangevende ICT-dienstverlener: Getronics PinkRoccade. Aan elk hoofdstuk is een levendig praktijkjournaal toegevoegd, waarin de hoofdrolspelers zelf aan het woord komen. Dit geeft niet alleen een heldere vertaling van de methode naar de praktijk, maar vooral ook een beeld van het effect dat een implementatieproces op de mensen in de organisatie heeft. Zij zijn het immers die het veranderproces moeten vormgeven, uitvoeren, én tegelijkertijd de veranderingen moeten ondergaan. Dit maakt dit handboek tot een onmisbaar hulpmiddel voor iedereen die betrokken is bij ICT-Servicemanagement, of de implementatie en resultaten van ITIL in de eigen organisatie.

Het Handboek ITIL implementeren is geschreven door een schrijverscollectief waarin deskundigen met een ruime ervaring op het gebied van organisatieverandering, ITIL en ICT-Servicemanagement intensief hebben samengewerkt.

• René Verweijmeren (MCM) is zelfstandig organisatieadviseur gespecialiseerd in organisatieverandering.
• Marc Hendriks (Dr.) is als GZ-psycholoog werkzaam in de gezondheidszorg en is daarnaast universitair docent neuro- en revalidatiepsychologie aan de Radboud Universiteit van Nijmegen.
• Jeroen Jacobs (Ba. ICT) (ITIL v3 expert degree) is procesmanager en service management consultant bij Getronics.
• Luc Timmers, voormalig directeur en is momenteel zelfstandige. Luc vervult regelmatig intrim directie functies.
• Mathijs Valk is proces manager bij Getronics.
• Hans van Eldijk manager van een proces afdeling bij Getronics.
• Caspar Looijaard (Drs.) is zelfstandig organisatieadviseur en interim manager in met name de financiële sector.

Handboek ITIL implementeren
-

Wat is functiescheiding? »« Prince2:2009 Boek: Managing Successful Projects.

Prince2:2009 Boek: Managing Successful Projects.

Met de introductie van Prince2:2009 zijn er nieuwe Prince2 manuals geïntroduceerd. Zo is er een onderscheid gemaakt tussen het leiden van een project en het sturen van een project. Dit komt ook tot uitdrukking in de manuals: “Managing Successful Projects with Prince2” en “Directing Successful Projects with Prince2“.

Managing Successful Projects with Prince2
‘Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition’ gaat over de projectmanagementmethode Prince2 in haar nieuwste versie. Centraal staan de principes, processen en technieken voor het succesvol afronden van projecten binnen de afgesproken de tijd, kosten en kwaliteit.

Voor Prince2:2009 zijn meerdere boeken geschreven door OGC. Deze versie is speciaal bedoeld voor projectmanagers, teammanagers en anderen die projecten ondersteunen.

De nieuwe editie 2009 verklaart de principes die PRINCE2 ondersteunen en beschrijft de PRINCE2 processen. De manual gaat in op de Prince2 thema’s die nodig zijn om een effectieve project manager te kunnen zijn. In de manual wordt ook ingegaan hoe Prince2 schaalbaar is toe te passen in je eigen organisatie en in diverse projectomgevingen.

De inhoudsopgave is als volgt:

1. Introduction
2. Principles
3. Introduction to the PRINCE2 themes
4. Business case
5. Organization
6. Quality
7. Plans
8. Risk
9. Change
10. Progress
11. Introduction to processes
12. Starting up a project
13. Directing a project
14. Initiating a project
15. Managing product delivery
16. Managing a stage boundary
17. Closing a project
18. Tailoring PRINCE2 to the project environment

Appendix A: Product description outlines
Appendix B: Governance
Appendix C: Roles and responsibilies
Appendix D: Product-based planning example
Appendix E: Health check

Bestel het boek bij Bol.Com. Nu met 9% korting.

Managing Successful Projects With Prince2
Office of Government Commerce (OGC)

“Handboek ITIL implementeren, de menselijke methode” »« “Mannen beetje maf bij mooie meiden”

“Mannen beetje maf bij mooie meiden”

Als ik het volgende artikel lees zou dit wel eens een showstopper kunnen zijn voor de integratie van vrouwen op de werkvloer. Iets wat we allang wisten is nu ook wetenschappelijk onderzocht en bewezen door onderzoekers van de Radbout Universiteit: Mannen worden een beetje maf bij mooie meiden. Mannen geraken bij een mooie vrouw in de ‘voortplantingsmodus’ waardoor ze per minuut IQ-punten verliezen.

Het artikel is te lezen op msn.nl:

Mannen die met een vrouw praten, raken per seconde IQ-punten kwijt. Dat ontdekten onderzoekers van de Radboud Universiteit.

Mannen die met een vrouw praten, raken per seconde IQ-punten kwijt. Dat ontdekten onderzoekers van de Radboud Universiteit Nijmegen. Mannen die zelfs maar een paar minuten met een leuke dame babbelen, doen het slechter op geheugentests dan mannen die niet met iemand praten die ze aantrekkelijk vinden. Volgens de onderzoekers doen mannen die een leuke vrouw tegenkomen zó hun best om goed over te komen, dat ze een groot deel van hun brein belasten met het versieren. Daardoor is er minder intelligentie aanwezig om andere taken uit te voeren. Vrouwen worden echter niet dommer van een aantrekkelijke kerel. Aanleiding voor het onderzoek was de ervaring van één van de wetenschappers. Toen hij met een mooie vrouw aan het kletsen was, kon hij zijn eigen adres niet eens meer oplepelen. Er ging een lampje bij hem branden: komt dit misschien doordat ik hier erg mijn best sta te doen om een date te regelen? Een simpele test toonde aan dat dit inderdaad het geval was. Veertig heteroseksuele mannen werden gevraagd een simpele test te doen. Ze kregen reeksen letters te zien en moesten aangeven of een bepaalde reeks hetzelfde was als de reeks ervoor. Vervolgens werden de mannen aangesproken door vrouwelijke leden van het onderzoeksteam. Die kletsten zeven minuten met de proefpersonen. Daarna werd de test herhaald. Ineens werd dezelfde test veel slechter gemaakt. Vrouwen die zeven minuten met aantrekkelijke mannelijke wetenschappers hadden gepraat, waren daarvoor en daarna even goed. Mannenhersens gaan bij het zien van een mooie vrouw schijnbaar in de ‘voortplantingsmodus’. Alle andere dingen worden bijzaak, eerst moet er een dame worden veroverd. Heb je als man een examen of moet je solliciteren? Kom dan onderweg beter geen mooie vrouwen tegen. Hallo, ik heet, uuuuuuuh…

Prince2:2009 Boek: Managing Successful Projects. »« Security management nieuwsbrief augustus 2009

Security management nieuwsbrief augustus 2009

Hier is hij weer de maandelijkse nieuwsbrief met een selectie van informatiebeveiligingsberichten uit allerlei bronnen. Veel leesplezier.

Govcert

Relevant onderwerp:

• Raamwerk beveiliging webapplicaties.

Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS)

BIOS heeft als doelstelling het bevorderen dat overheidsorganisaties een evenwichtig en samenhangend integriteitsbeleid vormen. Relevante onderwerpen:

• Introductie van de nieuwe Leergang Integriteitsmanagement: naar een samenhangend integriteitsbeleid;
• Vertrouwenspersoon integriteit én ongewenste omgangsvormen?;
• BIOS presenteert dé Dag van de Integriteit;
• Hoe onderzoek je intern integriteitsschendingen of –misstanden.

Digitaal Bestuur

Digitaal Bestuur is een onafhankelijke informatiebron voor beslissers bij de digitale overheid. Relevante onderwerpen:

• CBP geeft overheid richtlijnen;
• ‘Meeste overheidssites onveilig’;
• Out-of-office reply moet beter;
• Computervirus treft rechtbanken.

Infosecurity

Infosecurity is een onafhankelijk vakblad dat zich expliciet bezighoudt met informatiebeveiliging. Het blad biedt informatie voor zowel de technisch georiënteerde securityspecialist als de beleidsmaker op het hoogste niveau van de onderneming. Relevante onderwerpen:

• Cryptzone ontwikkelt encryptie voor SharePoint;
• Internetproviders pakken botnets aan;
• Virtualisatie compromitteert beveiliging;
• Cybercriminelen lijden onder crisis;
• Kaspersky presenteert malwareoverzicht;
• Trend Micro beveiligt virtuele machines;
• Websites overheid zijn niet veilig.

Security.nl

Security.NL brengt nieuws en achtergronden op het gebied van informatiebeveiliging, privacy en gegevensbescherming. Relevante onderwerpen:

• Google ziet record aantal gehackte websites;
• Google Chrome blokkeert zwakke SSL-certificaten;
• 80% internetters draait lekke Flash / Acrobat versie;
• 15 gevaarlijke IP-adressen om te blokkeren;
• Privacywaakhond: Laptop wachtwoord is geen beveiliging;
• Nederlandse providers gaan botnets bestrijden;
• Privacy-waakhond Bits of Freedom weer wakker;
• Microsoft laat beveiligingslek 2 jaar zitten;
• XML-lekken in talloze applicaties;
• Grootste cybercrime botnet ter wereld afgesloten;
• “Overheidssites onveilig door ontbreken HTTPS”.

Computable

Online dienst met database van whitepapers, case studies en best practices over IT-onderwerpen. Relevante onderwerpen:

• Fraudeur ICT Automatisering kreeg hulp;

ZBC

Consultantbureau en kennisbank. Relevante onderwerpen:

• Draaiboek bedrijfscontinuïteit bij acute grieppandemie;
• Elf geboden voor informatie beveiliging volgens het Jericho Forum;
• CURSUS OPZETTEN BUSINESS CONTINUITY PLAN OP 6 EN 7 OKTOBER 2009.

Overige informatie

• http://www.postbus51.nl/nl/home/campagnes/overzicht/campagne-veilig-internetten

“Mannen beetje maf bij mooie meiden” »« Security management nieuwsbrief Juli 2009

Security management nieuwsbrief Juli 2009

Security management heeft voortdurend de aandacht van vele professionals. Maandelijks zal Management-weblog.nl een overzicht van relevante links en informatie rondsturen.

Bij deze de nieuwsbrief van Juli 2009 met een selectie van informatiebeveiligingsberichten uit allerlei bronnen. Veel leesplezier.

Govcert – waarschuwingsdienst
De waarschuwingsdienst is een gratis dienst van de Nederlandse overheid. Zij verzamelt kennis om incidenten op een efficiëntere manier aan te pakken en te voorkomen. Relevante onderwerpen:

• Beveiligingsupdate voor Adobe Acrobat en Reader beschikbaar;
• Microsoft verhelpt ernstige beveiligingslekken in Internet Explorer;
• Microsoft verhelpt ernstige beveiligingslekken in diverse producten;
• Microsoft Office bevat ernstig beveiligingslek;
• [UPDATE] Microsoft Windows bevat beveiligingslek in standaardonderdeel.

Govcert

Relevante onderwerpen:

• Whitepaper Raamwerk Beveiliging Webapplicaties;
• Registration GOVCERT.NL Symposium 2009 open.

Digitaal Bestuur

Digitaal Bestuur is een onafhankelijke informatiebron voor beslissers bij de digitale overheid. Relevante onderwerpen:

• ‘Meeste overheidssites onveilig’;
• Out-of-office reply moet beter;
• Computervirus treft rechtbanken;

Security.nl

Security.NL brengt nieuws en achtergronden op het gebied van informatiebeveiliging, privacy en gegevensbescherming. Relevante onderwerpen:

• Microsoft beperkt anonimiteit op internet;
• Malware verstopt zich op ongebruikte SSL-site;
• “Overheidssites onveilig door ontbreken HTTPS”;
• Besmette USB-stick legde rechtbank plat;
• Microsoft: Typefout oorzaak beveiligingslek;
• Govcert lanceert raamwerk voor veilige webapplicaties;
• Hackers vinden gat in SSL-beveiliging websites;
• Microsoft boekt voortgang in veiliger internet;
• 95% Nederlandse e-mail is spam;
• Overheid start veilig internetten campagne *update*;
• Microsoft noodpatches voor IE en Visual Studio;
• Recordgroei malware in eerste helft 2009;
• Overzicht anti-privacy maatregelen Nederlandse overheid;
• 57% consumenten vergeet ‘gouden slotje’;
• Symantec: SSL niet blind te vertrouwen;
• Veel computers kwetsbaar door Adobe-lek;
• “Overheid moet beveiliging PC’s reguleren”

Overige informatie

• Blackberry
  Een BlackBerry is een mobiel apparaat dat gsm-telefonie combineert met de mogelijkheid voor toegang tot e-mail en agenda en toegang tot het Internet.  In de BlackBerry zijn een aantal dingen geregeld op het gebied van beveiliging van de toegang tot het apparaat, de opslag van gegevens op het apparaat en de datacommunicatie (let wel: niet de telefonie!). Research in Motion (RIM), het bedrijf dat de BlackBerries maakt, geeft – op dit moment – echter geen inzicht in de sterkte van die beveiliging, waardoor we niet weten hoe goed die is. Omdat verder alle datacommunicatie met de BlackBerries verloopt langs knooppunten van het bedrijf RIM, kunnen we niet uitsluiten dat dat bedrijf de communicatie mee zou ‘kunnen lezen’ of anderen ‘in staat kan stellen om mee te lezen’. Dit is een groot informatiebeveiligingsrisico!

Security management nieuwsbrief augustus 2009 »« Evolve with PRINCE2®: 2009 by Parity Training

Evolve with PRINCE2®: 2009 by Parity Training

Hier een bericht van één van de sponsors van Management-weblog.nl:

Evolve with PRINCE2®: 2009

Do you want to find out more about how the PRINCE2®: 2009 refresh will affect you and your business?

If so, don’t miss one of our FREE PRINCE2®: 2009 seminars taking place on Thursday, 23rd July 2009 at our London Moorgate Training Centre.

We will be running seminars for Learning & Development Buyers and Practitioners: Learning & Development Buyers. We will be providing information on:

• What’s new in PRINCE2®: 2009
• Why Parity Training? How we can help your organisation and individuals prepare for PRINCE2®: 2009
• The different courses, pathways and qualifications available for PRINCE2®: 2009

The seminar will run from 9.00am – 12.00pm. Contact me direct to book your place.

Practitioner seminars will be running in the afternoon and evening on the same date.

• Afternoon Session: 1.30pm – 4.30pm
• Evening Session: 5.00pm – 7.45pm

Contact me direct to book your place.

** All delegates will receive our ‘Introduction to PRINCE2®: 2009’ Podcast **

We will send you full details once you have booked your place.If you can’t make one of these events, we will be running further PRINCE2®: 2009 seminars around the country later in the year. Please contact me direct to register your interest.For more information on PRINCE2®: 2009 including our new range of courses, visit www.paritytraining.com/prince2

Kind regards,

Jamie Brown
Account Manager

Parity Training
DL 0121 233 6036
E: j.brown@parity.net

Security management nieuwsbrief Juli 2009 »« Uittreksel Prince2 Boek

Uittreksel Prince2 Boek

Op deze link kom ik een uittreksel tegen van het Prince2 boek van plukkie73. Voor iedereen die zich bezig houdt met het Prince2 examen lijkt mij dit nuttige informatie. ik heb het daarom opgenomen op deze weblog.

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE 1
Inleiding 3
Kenmerken Prince2!!! 3
Definitie van een project!!! 4
Kenmerken van een project!!! 4
Faalfactoren van een project 4
Succesfactoren van een project 5
Proces 5

Prince2 bestaat uit 5
Hoofdprocessen van Prince2 (h3) 6
Hoofdprocessen samengevat 6
De acht Prince2 componenten 6
Verkrijgen van afstemming 7

Starting up a Project (SU) / Opstarten van een Project (OP) 8
Initiating a Project (IP) / Initiëren van een Project (IP) 11
Planning (PL) / Plannen (PL) 15
Directing a Project (DP) / Dirigeren van een Project (DP) 18
Controlling a Stage (CS) / Beheersen van een Fase (BF) 19
Managing Product Delivery (MP) / Managen productoplevering (MP) 21
Managing Stage Bounderies (SB) / Managen van Faseovergangen (MF) 22
Closing a Project (CP) / Afsluiten van een Project (AP) 23

Inleiding

Officieel: PRoject IN Controlled Environments
Officieus: PRogress IN Changing Environment

Prince = projectmanagement methodiek, waarmee de levenscyclus van een project beheerst kan worden. Verschil PRINCE1 en PRINCE2: Prince2 is losgekoppeld van IT en het procesmodel is toegevoegd

Ontwikkeld door OCG (Voorheen CCTA) in 1989

Kenmerken Prince2!!!

1. Algemeen toepasbaar: Domeinonafhankelijk omdat het geen voorkeur heeft voor methoden en technieken
2. Best practice: Gebaseerd op beste praktijk ervaringen en -studies
3. Procesbenadering: Ruimte voor veranderende omstandigheden, omdat het doel centraal staat.
4. Beheerste projectomgeving door:
   - Business case en risico’s: regelmatig evalueren en zo nodig, bijsturen
   - De stuurgroep bestaat uit drie rollen (BUS) die elk de belangen van een bepaalde partij in de gaten houden.
   - Productiegerichte plannen: motivatie groter en risico dat verkeerde producten opgeleverd worden kleiner.
   - Wijzigings en configuratiebeheer: beheersen veranderingen en producten.
5. Public-domaingedachte: Het toepassen van Prince2 is vrij (geen licenties nodig)

Definitie van een project!!!

Een tijdelijk organisatievorm nodig om een uniek en vooraf gedefinieerd product te maken
op een vooraf afgesproken tijdstip met vooraf vastgestelde middelen.

Kenmerken van een project!!!

• Uniek en eenmalig
• Tijd
• Eindig
• Vooraf gedefinieerde levensduur (max 3 jaar)
• Gefaseerd
• Vooraf gedefinieerde producten
• Vooraf vastgestelde middelen (geld + resources)
• Draagt bij aan doelstellingen van de organisatie
• Buitenlijn activiteiten: aparte projectorganisatie
• Multidisciplinair

Faalfactoren van een project

• Onduidelijk wie de opdrachtgever is
• Onduidelijk wat het beoogde resultaat is
• Slechte planning (zonder ruimte voor tegenvallers)
• Veranderende omstandigheden (omgevingsmanagement)
• Gebrek aan beheersing van voorgang door bv. te weinig meet- en beslispunten
• Gebrek aan kwaliteitscontrole
• Te weinig tijd voor het project, omdat het doorgaande werk prioriteit heeft

Succesfactoren van een project

• De juiste producten leveren (=producten die de Business Case ondersteunen)
• Door adequate sturing
• De juiste mensen
• Op de juiste tijd
• Met de juiste informatie
• De juiste activiteiten uitvoeren
• Door goed te communiceren!!!

Proces

• Doel staat centraal
• Samenhangende activiteiten die samen een van tevoren bepaald doel nastreven
• Heeft input en output
• Heeft een proceseigenaar: verantwoordelijke
• Key Performance Indicators (KPI’s): meting vooruitgang m.b.t Business doelstelling
• Gebruikmaking van procedures (wie doet wat?) en werkinstructies (hoe wordt het gedaan?)
• Kwaliteitsborging: het proces bijsturen om doel en afspraken te behalen.
• Kwaliteitscirkel Deming: Plan – Do – Check – Act (Plannen – Doen- Controleren – Aanpassen)

Prince2 bestaat uit

• Acht hoofdprocessen: verzameling samenhangende activiteiten die samen een doel nastreven
• Acht componenten: bouwstenen die gebruikt worden om de processen te doorlopen
• Drie technieken:
  - Productgerichte planning
  - Wijzigingsbeheer
  - Kwaliteitscontrole

Hoofdprocessen van Prince2 (h3)

1. Opstarten van een project (OP) – Starting Up a Project (SU)
2. Initiëren van een project (IP) - Initiating a Project (IP)
3. Dirigeren van een project (DP) - Directing a Project (DP)
4. Beheersten van een fase (BF!) - Controlling a Stage (CS)
5. Managen productieoplevering (MP!) - Managing Product Delivery (MP) Cyclus
6. Managen faseovergangen (MF)  – Managing Stage Bounderies (SB)
7. Opstellen van een Plan (PL) – Planning (PL)
8. Afsluiten van een Project (AP) - Closing a Project (CP)

Hoofdprocessen samengevat

• 2 processen voor opstarten project: worden 1x doorlopen
• 5 processen voor uitvoeren project:  kunnen cyclisch zijn
• 1 proces voor afsluiten project: wordt 1x doorlopen

De acht Prince2 componenten

1. Organisatie.
   Aparte projectorganisatie, waarbij verantwoordelijkheden in rolbeschrijvingen vastgelegd worden.
2. Plannen.
   Two Level Planning: tijdens het proces IP wordt een globaal projectplan opgesteld en
   voor de afsluiting van elke fase een gedetailleerd fase plan.
3. Beheersing.
   Door te rapporteren over de voortgang en afwijkingen wordt de kans op tijd- en kostenoverschrijding kleiner.
4. Business Case.
   Project wordt gestuurd door de BC: bestaansreden / rechtvaardiging project in termen van kosten en baten. BC is een dynamisch document.
5. Risicobeheer.
   Zorgt ervoor dat beter geanticipeerd kan worden op bedreigingen.
6. Kwaliteitsbeheer.
   Zorgt ervoor dat de door gebruiker verwachte kwaliteitseisen worden bereikt.
7. Configuratiebeheer.
   Alle producten van het project benoemen, volgen en beschermen. Vier onderdelen; identificatie, beheersing, statusoverzicht en verificatie.
8. Wijzigingsbeheer.
   Beoordeelt het effect van een voorgestelde wijziging op het project en stelt prioriteiten.

Verkrijgen van afstemming

Drie factoren die een rol spelen bij de afstemming:

1. Complexiteit:
   - Aantal partijen
   - Producten eenduidig te omschrijven
   - Geografische spreiding
2. Grootte:
   - Aantal medewerkers, producten en betrokken partijen
   - Te besteden tijd
   - Investeringen
3. Risico’s:
   - Gebruikte technieken (nieuw of bekend)
   - Ervaringsniveau medewerkers

Onderwerpen in PID

• Achtergrond project: aanleiding, context
• Projectdefinitie (HOE): kaders, resultaat, doel
• Business Case (WAAROM): rechtvaardiging project
• Organisatiestructuur (WIE): projectmanagementteam
• Projectplan (WAT): output proces Plannen
• Kwaliteitsplan
• Projectbeheersing
• Risicologboek
• Calamiteitenplan
• Projectarchivering
• Communicatieplan

Starting up a Project (SU) / Opstarten van een Project (OP)

Doel: levensvatbaarheid project bepalen.
Aanleiding: projectmandaat Bevat minimaal de reden en het resultaat van het project.
Subprocessen (activiteiten)
• Projectorganisatie opzetten (OP1, OP2, OP3)
• Projectvoorstel opstellen (OP4)
• Projectaanpak definiëren (OP5)
• Initiatie faseplan opstellen (OP6)
• Projectinitiatie autoriseren (DP1)

SU1 / OP1 : Benoemen van een Business Manager & Project Manager • Elk project heeft één beslisser en uitvoerder
• Business Manager = de beslisser, de opdrachtgever, het geld.
• Project Manager = de uitvoerder, verantw. voor de dagelijkse leiding

SU2 / OP2 : Projectmanagementteam samenstellen • BusinessManager en ProjectManager stellen projectmanagement-team samen op basis van de benodigde expertise.
• Projectorganisatie kan uit 6 onderdelen bestaan:

1. Stuurgroep (BUS) bestaat uit drie rollen:
? Business Manager (B): let op de Business case en het geld
? Senior User (U): behartigt de belangen van de gebruikers
? Senior Supplier (S): levert benodigde resources (ook specialistische kennis!)
? Verantwoordelijkheid stuurgroep: eindverantwoordelijk en eigenaar project!!!
? Taken: stuurgroep beslist over voortgang van project.
2. ProjectManager
? Verantwoordelijk: voor dagelijkse leiding en oplevering van producten!!!
? Taken: plannen en fasen opstellen, goedkeuring van stuurgroep krijgen voor plannen, rapportages opstellen voor stuurgroep, etc.

3. Teamleiders / Projectteams
? Verantwoordelijk: voor oplevering van werkpakket
? Taken teamleiders: werk plannen en verdelen, rapporteren aan projectmanager over voortgang etc.
? Taken Projectteams: het uitvoeren van projectwerkzaamheden en opleveren van producten.
4. Directie en/of programmamanagement
? Als er meerder projecten zijn met hetzelfde doel, staat dit onderdeel boven de Stuurgroep
? Taken: het coördineren van de verschillende projecten
5. Project borging
? Kwaliteitsborging producten en bewaken Business Case
? Stuurgroep verantwoordelijk voor borging, maar vaak gedelegeerd
6. Projectondersteuning
? Configuratiebeheer, administratieve en secretariële werkzaamheden e.d.
? Kleine projecten: ondersteuning vaak uitgevoerd door projectmanager
? Grote organisaties: ondersteuning door ProjectBureau (Project Support Office)

SU3 / OP3 : Projectmanagementteam benoemen • Er worden personen aan de benodigde expertise gekoppeld
? Elke lid moet zijn / haar eigen rol bevestigen in termen van
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
SU4 / OP4 : Projectvoorstel opstellen • BusinessManager stelt samen met de ProjectManager het Projectvoorstel
(ProjectBrief) op.
? Bevat de volgende onderwerpen:
1. Projectachtergrond
2. Projectdefinitie:
- Projectdoelstelling (SMART)
- Bereik
- Resultaten
- Uitzonderingen (welke onderdelen v/d organisatie behoren niet tot project)
- Beperkingen (tijd, middelen, mensen)
- Relaties met andere projecten
3. Globale business case
Rechtvaardiging project (kosten versus baten)
4. Kwaliteitsverwachtingen van de klant
kwaliteitsniveau van producten bepalen (meetbaar)
5. Acceptatiecriteria
Aan welke meetbare eisen moet worden voldaan
6. Risico’s

Projectvoorstel kan worden aangevuld met:
• Organisatiestructuur
Het resultaat van OP1, OP2 en OP3 in de vorm van een organigram.
• Risicologboek bestaat uit tabel met daarin:
- Mogelijke risico’s
- Kans (tussen 0 en 1) en impact (1,2,3) van elk risico
- Prioriteit van elk risico: kans * impact
- Tegenmaatregelen per risico die de kans van optreden en/of impact verhinderen
• Initiatiefaseplan (fase plan: gedetailleerd)
• Projectaanpak

Risicoanalyse
? = % * $
Risico = Kans x Schade

SU5 / OP5 : Projectaanpak definiëren • Projectaanpak:
- Globale fasering op basis van projectvoorstel en het risicologboek (OP4)
- Rechtvaardiging voor de fasering

SU6 / OP6 : Initiatiefaseplan opstellen • Eerste keer dat het proces Plannen gebruikt wordt.
• Initiatiefaseplan
- Het plan voor de volgende fase
- Gebaseerd op het projectvoorstel, risicologboek en projectaanpak (OP4 en OP5)
- Hierin wordt o.a. vastgelegd: opleverdatum, rapportage, overleg met de stuurgroep en wie, wanneer en welke middel om tot PID te komen.

Initiating a Project (IP) / Initiëren van een Project (IP)

Doel: fundering van het project leggen in de vorm van een ProjectInitiatieDocument (PID)

PID: • Bindend contract tussen Projectmanager en Stuurgroep
Omschrijft welke producten, waneer, onder welke voorwaarden en met welke planning opgeleverd worden.
• Het projectplan, dat wordt opgesteld in IP2 m.b.v. het proces ‘Opstellen van een plan’ (PL), is een belangrijk onderdeel van een PID.

Activiteiten IP:
? Kwaliteitsplan opstellen (IP1)
? Project plannen (IP2)
? Business Case en risico’s aanscherpen (IP3)
? Projectbeheersing opzetten (IP4)
? Projectdossier aanleggen (IP5)
? Projectinitiatiedocument samenstellen (IP6)

IP1 / IP1 : Kwaliteitsplan opstellen 1. Omschrijving kwaliteitsverwachtingen en standaarden van klant en hoe deze te borgen
2. Aanpak Configuratiebeheer: voor goed overzicht van de status van de producten
3. Aanpak Wijzigingsbeheer: voor de beoordeling van het effect van wijzigingen op het project

Configuratiebeheer bestaat uit vijf onderdelen:
- Planning: welk niveau van configuratiebeheer is nodig
- Identificatie: op basis van productdecompositiestructuur
- Beheersing: toegangsrechten, versienummering, overdracht producten bij afloop project
- Statusoverzicht: gereed, in ontwikkeling, kwaliteitscontrole, geaccordeerd
- Verificatie: beoordeling en controle

Wijzigingsbeheer
Alle wijzigingen worden als projectaandachtspunten behandeld. Verschillende soorten aandachtspunten:
1. Wijzigingverzoeken (Request for Change (RFC))
2. Geconstateerde afwijking van de productspecificaties (Off-specification)
? Binnen tolerantiegrenzen: wordt behandeld door projectmanager
(corrigerende maatregelen nemen (BF7)
? Buiten tolerantiegrenzen: afwijking wordt als aandachtspunt a/d orde gesteld (BF8)
3. Vragen en suggesties
4. Overige aandachtspunten

In de aandachtspuntenlijst wordt o.a. genoteerd:
- Uniek nummer
- Auteur
- Datum
- Type aandachtspunt
- Prioriteit

IP2 / IP2 : Project plannen (gedetailleerd) Dit zijn de activiteiten uit het proces ‘Opstellen van een Plan’ (PL)

Belangrijkste kenmerken:
- Two Level Planning ? voordeel: projectplan aan te passen aan veranderende omstandigheden
- Productgericht plannen ? voordeel:
• Motivatie groter
• Kans dat verkeerde producten opgeleverd worden kleiner
• Projectmanager kan project objectief bewaken.

? Plan ontwerpen (PL1)
? Producten definiëren en analyseren (PL2)
? Activiteiten en afhankelijkheden identificeren (PL3)
? Schatting maken (PL4)
? Tijdschema opstellen (PL5)
? Risico’s analyseren (PL6)
? Projectplan voltooien (PL7)

IP3 / IP3 : Business Case en risico’s aanscherpen • Tijdens OP is globale Business Case en Risicologboek gemaakt.
• Nu a.d.h.v. informatie uit het Kwaliteitsplan (IP1) en Projectplan (IP2):
- Business Case uitwerken: rechtvaardiging project
- Risicologboek bijwerken: tijdens PL6 m.n. projectrisico’s geïdentificeerd.
Nu ook gekeken naar business risico’s.

IP4 / IP4 : Projectbeheersing opzetten • Aanpak voor het bewaken, beheersen, rapporteren en communiceren, afgestemd op het project
• Doel: tijdig kunnen beslissen over voortgang project.
• Output:
- Communicatieplan: vorm, frequentie, wie
- Rapportages. Projectmanager levert aan Stuurgroep:
? Rapportages gekoppeld aan projectfasering, zoals Projectvoorstel, PID, faseplan, etc.
? Hoofdpuntenrapportages over voortgang, gemaakt op basis van o.a. voortgangsrapportages van de projectmedewerkers.

IP5 / IP5 : Projectdossier aanleggen • Projectmanager zet dossierstructuur op voor all project-documentatie en beschrijft hoe het gedocumenteerd en opgeslagen wordt
• Doel: documentatie moet betrouwbaar en toegankelijk zijn.
• Dossier bevat naast rapportages, notulen en productomschrijvingen o.a.:
- Aandachtspuntenlijst
- Kwaliteitslogboek
- Leerpuntenlijst

IP6 / IP6 : Projectinitiatiedocument samenstellen • Projectinitiatiedocument (PID):
- Bindend contract met de opdrachtgever (=Stuurgroep)
- Omschrijft HOE, WAAROM, WIE en WAT
- Bestaat uit de tussenproducten van de voorgaande subprocessen
- Geen statisch document. Heeft dus versienummer!!!
• Doel PID:
- Basis voro alle managementbeslissingen tijdens project
- Informatiebron voor alle betrokken partijen
- Fundering van het project
• Onderwerpen in PID:
- Achtergrond project: aanleiding, context
- Projectdefinitie (HOE): kaders, resultaat, doel
- Business Case (WAAROM): rechtvaardiging project
- Organisatiestructuur (WIE): projectmanagementteam
- Projectplan (WAT): output proces Plannen
- Kwaliteitsplan
- Projectbeheersing
- Risicologboek
- Calamiteitenplan
- Projectarchivering
- Communicatieplan

Planning (PL) / Plannen (PL)

PL1 / PL1 : Plan ontwerpen • Dit gebeurt volgens Two level Planning:
1. Projectplan: globale planning van het hele project.
Hierin staan de projectfasen en per fase de op te leveren producten (deliveries)
2. Faseplan: detailplanning per fase.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de planningstechniek Productgericht plannen.
• Hoe lager het planniveau, hoe meer detail en hoe korter de periode waarover plan gaat.

PL2 / PL2 : Producten definiëren en analyseren Productgericht plannen:
- Techniek waarmee de producten in meetbare kwaliteitseisen gedefinieerd kunnen worden.
- Voordeel: projectvoorgang kan hiermee objectief bewaakt en beheerst worden.

Productgericht plannen bestaat uit 3 onderdelen:
- Productdecompositiestructuur (PL2).
- Productomschrijving (PL2)
- Productstroomschema (PL2)
Opleveren Product Checklist

Productdecompositiestructuur maken
- Hiërarchisch overzicht van de op te leveren producten in vorm van organigram
- Bovenaan het eindproduct, daaronder de subproducten waaruit eindproduct is opgebouwd etc.
- Producten die afhankelijk zijn van elkaar staan op verschillende niveaus in het organigram
- Per type product wordt een aparte productdecompositiestructuur gemaakt.

Er zijn drie typen producten:
- Specialistische producten
Producten die het project oplevert t.b.v. de organisatie __> de resultaten van het project, zoals een applicatie, handleiding etc.
- Management producten
Producten ter ondersteuning van het management, zoals projectvoorstel, initiatiefaseplan, PID en rapportages
- Kwaliteitsproducten
Producten rond de kwaliteitsborging, zoals kwaliteitsplan en productbeschrijvingen.

Productomschrijving (PD) maken:
- Productnaam en versienummer
- Gebruiksdoel
- Samenstelling
- Bronnen (afhankelijkheden)
- Uiterlijk en formaat
- Toegewezen aan
- Kwaliteitscriteria (SMART )
- Methode voor kwaliteitsmeting
- Productaanwijzingen
- Vereiste bijzondere kennis/vaardigheden

Productstroomschema (PFD)
• Een productstroomschema
- Geeft aan in welke logische volgorde de producten opgeleverd moeten worden.
- Geeft onderlinge afhankelijkheden weer
• Productstroomschema helpt bij aanbrengen van projectfasering. Twee soorten fasen:
- Management fasen (leidend): ingericht op basis van beslismomenten
- Technische fasen: worden bepaald a.d.h.v. type product.

PL3 / PL3 : Activiteiten en afhankelijkheden identificeren • Productstroomschema (PL2) is uitgangspunt
• Drie stappen (uitgevoerd door projectmanager)
- Identificeren van alle activiteiten (Activiteitenlijst)
- Afhankelijkheden vaststellen
- Interne en externe afhankelijkheden voor het project onderzoeken

PL4 / PL4 : Schatting maken • Per activiteit een schatting maken van hoeveelheid resources (middelen) en tijd (toevoegen aan activiteitenlijst)
• Resources:
- Apparatuur, materiaal
- Geld, soort menskracht etc.
• Twee manieren van schatten
- Top-down (bv Projectplan): totale beschikbare tijd en geld is uitgangspunt en wordt verdeeld over activiteiten
- Bottom-up (bv Faseplan): eerst berekening per activiteit en van daaruit totaal.

PL5 / PL5 : Tijdschema opstellen • In het tijdschema wordt aangegeven wanneer een activiteit begint en eindigt.
• Verschillende planningstechnieken te gebruiken, zoals een balkenplanning met afhankelijkheden (kritieke pad) (Prince2 heeft geen voorkeur)

PL6 / PL6 : Risico’s analyseren • Nieuwe risico’s identificeren n.a.v. de ingeplande activiteiten en het tijdschema.
• Risico’s toevoegen aan het risicologboek
• Voorbeelden mogelijke risico’s:
- Onvoldoende ruimte voor uitloop
- Risicovolle afhankelijkheden tussen de activiteiten
- Onvoldoende menskracht met de juiste kennis

PL7 / PL7 : Projectplan voltooien • Projectplan: beschrijven van wat, hoe, wanneer en door wie een gespecificeerd doel wordt gerealiseerd.
• Doel van het Projectplan:
- Belangrijkste eindproducten identificeren
- Welke activiteiten zijn hiervoor nodig
- Schatten van resources
- Einddata identificeren
- Plannen van belangrijkste meet- en beslismomenten en de fasering
• Het Projectplan bevat de volgende onderwerpen:
- Planbeschrijving: inleiding ? de structuur van het plan en een overzicht van de fasering
- Randvoorwaarden: voorwaarden project, gesteld door projectmanager en reden voorwaarden
- Externe afhankelijkheden
- Planningsaannamen: uitgangspunt project
- Productgerichte planning: productdecompositiestructuur, productomschrijving en productstroomschema
- Grafische representatie: weergave van activiteiten, budget en benodigde middelen

Directing a Project (DP) / Dirigeren van een Project (DP)

• Doel: proces geeft de rol van de stuurgroep aan
• Taken stuurgroep:
- Geeft voor leke fase en ook voor de afsluiting van het project Go of No-Go.
- Geeft Ad Hoc advies en richtlijnen aan projectmanager
• Hierbij principe Management bij exception
toegepast ? stuurgroep bepaalt de mate zelfstandigheid van de projectmanager

DP1 / DP1 : Plan ontwerpen • DP1 is een onderdeel van het proces Dirigeren van een project (DP)
Na proces OP • Stuurgroep beslist over een Go of No-Go
voor de projectinitiatie: ? Project Start Up Notification
• Bij de Go worden de benodigde middelen toegezegd en de tolerantiegrenzen bepaald.

DP2 / DP2 : Project autoriseren • Stuurgroep geeft op basis van PID en faseplan een Go of No-Go voor de volgende fase
Na proces IP • Bij een Go geeft de Stuurgroep autorisatie voor het project (DP2)
• Deze activiteit hoort bij een proces Dirigeren van een Project (DP)

DP3 / DP3 : Fase- of afwijkingsplan autoriseren •
Na processen BF en MF

DP4 / DP4 : Ad Hoc sturing geven • Bij afwijking van tijd, geld en/ of kwaliteit geeft de Stuurgroep Ad Hoc sturing (DP4).
Na proces IP • Hierbij heeft het de volgende opties:
- Niets doen
- Extra geld
- Meer tijd
- Kleiner bereik
- Minder kwaliteit
- Stoppen project

DP5 / DP5 : Project afsluiting bevestigen • Stuurgroep bespreekt leerpunten- en projecteindrapport (AP3) en vervolgacties en
Na proces AP postprojectbeoordeling (AP2) met projectmanager en belegt dit binnen de lijnorganisatie.
• Stuurgroep verspreidt projecteinde
• Opheffing projectorganisatie
Controlling a Stage (CS) / Beheersen van een Fase (BF)

CS1 / BF1 : Werkpakket autoriseren • Werkpakket: omschrijving van uit te voeren werk.
- Lijst op te leveren producten met productomschrijvingen
- Te gebruiken technieken en procedures
- Afspraken over kwaliteitscontrole en rapportages
- Faseplan
• Projectmanager draagt werkpakket over aan teamleider, die dit accepteert als het duidelijk en acceptabel is.
• Doel: d.m.v. werkpakketten kan projectmanager grip houden op teamwerk.

CS2 / BF2 : Voortgang bewaken • A.d.h.v. voortgangsrapportages van de teams overzicht krijgen van werkelijke voorgang t.o.v. faseplan en faseplan eventueel aanpassen.
• Ook wordt kwaliteitsbeoordeling van (tussen-) producten in de gaten gehouden.

CS3 / BF3 : Projectaandachtspunten verzamelen • Alle projectaandachtspunten verzamelen in aandachtspuntenlijst, zodat er geen issues over het hoofd worden gezien.

CS4 / BF4 : Projectaandachtspunten beoordelen • Projectmanager beoordeelt issues op impact, urgentie en gevolgen.

CS5 / BF5 : Status van een fase beoordelen • Nagaan of huidige projectfase binnen afgesproken tolerantiegrenzen blijft
(a.d.h.v. info uit BF2 en BF4)
• Beoordeling status fase:
- Geen overschrijdingen
- Overschrijding binnen de tolerantiegrenzen ? BF7 (corrigerende maatregelen)
- Overschrijding buiten de tolerantiegrenzen ? BF8 (issues aan orde stellen bij de Stuurgroep) (Managing bij exception – DP4)
• Ook project als geheel wordt beoordeeld

CS6 / BF6 : Hoofdlijnen rapporteren • Bevat samenvatting van projectstatus
• Doel: stuurgroep en geïnteresseerden buiten project informeren over projectvoortgang
• Wijze, inhoud en frequentie is tijdens IP4 overeengekomen

CS7 / BF7 : Corrigerende maatregelen nemen • Projectmanager neemt corrigerende maatregelen als tijdens BF5 (Status fase beoordelen)
overschrijdingen zijn opgemerkt die binnen tolerantiegrenzen vallen.
- Oplossing kiezen en uitvoeren
- Faseplan aanpassen

CS8 / BF8 : Aandachtspunten aan de orde stellen • Afwijking = een overschrijding van afgesproken tijd, kosten, kwaliteit en bereik buiten gestelde tolerantiegrenzen.
• Projectmanager zal issues bij Stuurgroep aan de orde stellen in vorm van Afwijkingsrapport (DP3) en om Ad Hoc sturing (DP4) vragen als:
- Er tijdens BF5 (status fase beoordelen) afwijkingen zijn opgemerkt die niet binnen tolerantiegrenzen vallen
- Corrigerende maatregelen niet geholpen hebben (B7)
• Op basis van de reactie van de stuurgroep stelt projectmanager Afwijkingsplan op (MF6)

CS9 / BF9 : Afgerond werkpakket ontvangen • Als werkpakket is afgerond, wordt het geaccepteerd door Projectmanager als het volgens gemaakte afspraken (uit BF1) is uitgevoerd.
• Afgeronde werkpakketen kunnen leiden tot uitzetten van nieuwe werkpakketten (BF1) ? cyclisch.

Relatie tussen BF, MP en MF (Controlling a Stage/Beheersen van een Fase (BF), Managing Product Delivery (MP) en Managing a Fase (MF)

BF, MP en MF: als een geheel te beschouwen, kunnen iteratief (opeenvolgend / stapsgewijs/afhankelijk v/d stapjes ervoor) doorlopen worden.

Als bij BF5 een go wordt gegeven door DP3 voor de volgende fase, begint de cyclus opnieuw bij BF1 (werkpakket autoriseren)
Managing Product Delivery (MP) / Managen productoplevering (MP)

Dit proces betreft de activiteiten van de teamleiders die uitvoerende werkzaamheden aansturen!!!
Component kwaliteitsbeheer speelt belangrijke rol.

MP1 / MP1: Werkpakket aannemen • Voorwaarde werkpakket aannemen:
voor elke productomschrijving moet overeenstemming zijn tussen teammanager en projectmanager.

• Afspraken per product:
- Hoe, wanneer en door wie wordt onafhankelijke kwaliteitsbeoordeling uitgevoerd.
- Hoe worden goedgekeurde producten overgedragen.

MP2 / MP2: Werkpakket uitvoeren!!! • Voortgangsrapportages:
- Uitgebracht tijdens uitvoer door teammanager volgens in werkpakket afgesproken regelmaat en manier.
- Omschrijft per product o.a. bestede middelen, de nog te besteden middelen en status.
• Kwaliteitslogboek: planning en uitkomsten van kwaliteitsbeoordelingen hierin bijhouden
• Project aandachtspunt: problemen tijdens uitvoer worden als issue gemeld
(en afgehandeld door BF3, BF4 en BF7 of BF8)

• Doel:
- Nagaan of product bedrijfsbelang ondersteunt
- Voldoet product aan eisen zoals vastgelegd in productomschrijving.
- Voortgang bewaken (product pas klaar als het aan alle eisen voldoet)
• Kwaliteitsbeoordeling in 3 stappen: voorbereiding, beoordelingsbijeenkomst en afronding.
• Rollen bij kwaliteitsbeoordeling:
- Producent
- Beoordelaar
- Voorzitter
- Notulist
- Projectmanager
- Teammanager
MP3 / MP3: Werkpakket opleveren!!! • Oplevering: als alle producten door kwaliteitsbeoordeling heen zijn, levert teammanager ze op zoals afgesproken in werkpakket.
• Controle werkpakket
• Status aanpassen door Configuratiebeheer
Managing Stage Bounderies (SB) / Managen van Faseovergangen (MF)

• Doel: bij overgang naar volgende fase Business Case toetsen en eventueel richting van project bijsturen (of afsluiten)
• BF, MP en MF: als een geheel te beschouwen, kunnen iteratief doorlopen worden
• Als bij BF5 een go wordt gegeven door DP3 voor de volgende fase, begint de cyclus opnieuw bij BF1 (werkpakket autoriseren)

SB1 / MF1: Faseplan opstellen • Faseplan = gedetailleerd uitwerking van het Projectplan (uit PL) voor de volgende fase

SB2 / MF2 : Projectplan actualiseren • Projectplan bijwerken met info uit voorgaande, afgeronde fase en faseplan voor volgende fase

SB3 / MF3 : Business Case actualiseren • I.o.m Stuurgroep werkt projectmanager Business Case bij als veranderingen de relevantie van het project beïnvloeden

SB4 / MF4 : Risicologboek actualiseren • Door aanpassingen in faseplan, projectplan en business case mogelijk nieuwe risico’s ontdekt.

SB5 / MF5 : Fase-afsluiting rapporteren • Fase-eindrapport voor stuurgroep bestaat uit:
- Samenvatting projectaandachtspunten
- Fase- resultaten (opgeleverde producten, uitkomst kwaliteitscontroles)
- Gepland t.o.v. werkelijkheid (tijd, voortgang, kosten)
- Beoordeling geldigheid Business Case
- Veranderingen in risicologboek
- Opgedane leerpunten

SB6 / MF6 : Afwijking opstellen • Als fase buiten afgesproken toleranties dreigt te komen,
wordt het proces MF gestart MF6:
- Eerst stelt de projectmanager een afwijkingrapport op (BF8)
- Als stuurgroep rapport reëel vindt (DP3), stelt projectmanager afwijkingsplan op om huidige faseplan te vervangen.
- Op basis van afwijkingsplan wordt projectplan, Business case en risicologboek bijgewerkt (MF2, MF3, MF4)

Closing a Project (CP) / Afsluiten van een Project (AP)

• Doel: gestructureerde afsluiting van project door projectmanager biedt mogelijkheid al bereikte resultaten te inventariseren.
• Dit proces ook doorlopen bij tussentijds stopzetten van project door stuurgroep.

CP1 / AP1: Project afbouwen • Overdracht producten aan gebruikers
• Overdracht producten aan beheerorganisatie

• Projectdossier afsluiten: na controle of alle issues afgesloten zijn, wordt alle projectdocumentatie geordend en gearchiveerd.

• Projectmanager doet aanbeveling voor projectafsluiting aan de stuurgroep.

CP2 / AP2: Vervolgacties identificeren • Vervolgacties:
- Gaan vaak over onderhoud en beheer van de producten of over openstaande en onafgeronde kwesties
- Input uit m.n. aandachtspuntenlijst en verder uit Business Case en Risicologboek.
- Stuurgroep is verantwoordelijk voor vervolgacties.

• Post-projectbeoordelingsplan maken
- Beoordeling in hoeverre de verwachte baten, zoals omschreven in de Business Case zijn gerealiseerd.
- In plan staat wie, hoe en wanneer welke bijdrage uit BC wordt gemeten.

CP3 / AP3: Project evalueren • Leerpuntenrapport
- Opgeleverd aan stuurgroep die het toegankelijk maakt.
- Projectmanager heeft rapport aangemaakt tijdens IP5 en in ieder geval bijgewerkt tijdens MF.

• Projecteindrapport
- Gerealiseerde project vergeleken met geplande project uit PID.
- Rapport geeft dus aan hoe effectief het projectmanagementproces is geweest
- Onderwerpen: o.a. realisering van business case, geraamde kosten, kwaliteit, risico’s wijzigingen.

Opstarten Project
Projectorganisatie opzetten (OP1, OP2, OP3)
Projectvoorstel opstellen (OP4)
Projectaanpak definiëren (OP5)
Initiatie faseplan opstellen (OP6)
Project initiatie autoriseren (DP1)

Opstellen van een Plan
Plan ontwerpen (PL1)
Producten definiëren en analyseren (PL2)
Activiteiten en afhankelijkheden identificeren (PL3)
Schatting maken (PL4)
Tijdschema opstellen (PL5)
Risico’s analyseren (PL6)
Projectplan voltooien (PL7)

Evolve with PRINCE2®: 2009 by Parity Training »« Boek: Projectmanagement op basis van Prince2, Bert Hedeman