Uittreksel Prince2 Boek

Op examen-forum.nl kom ik een uittreksel tegen van het Prince2 boek van plukkie73. Voor iedereen die zich bezig houdt met het Prince2 examen lijkt mij dit nuttige informatie. Ik heb het daarom opgenomen op deze weblog.

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE 1
Inleiding 3
Kenmerken Prince2!!! 3
Definitie van een project!!! 4
Kenmerken van een project!!! 4
Faalfactoren van een project 4
Succesfactoren van een project 5
Proces 5

Prince2 bestaat uit 5
Hoofdprocessen van Prince2 (h3) 6
Hoofdprocessen samengevat 6
De acht Prince2 componenten 6
Verkrijgen van afstemming 7

Starting up a Project (SU) / Opstarten van een Project (OP) 8
Initiating a Project (IP) / Initiëren van een Project (IP) 11
Planning (PL) / Plannen (PL) 15
Directing a Project (DP) / Dirigeren van een Project (DP) 18
Controlling a Stage (CS) / Beheersen van een Fase (BF) 19
Managing Product Delivery (MP) / Managen productoplevering (MP) 21
Managing Stage Bounderies (SB) / Managen van Faseovergangen (MF) 22
Closing a Project (CP) / Afsluiten van een Project (AP) 23

Inleiding

Officieel: PRoject IN Controlled Environments
Officieus: PRogress IN Changing Environment

Prince = projectmanagement methodiek, waarmee de levenscyclus van een project beheerst kan worden. Verschil PRINCE1 en PRINCE2: Prince2 is losgekoppeld van IT en het procesmodel is toegevoegd

Ontwikkeld door OCG (Voorheen CCTA) in 1989

Kenmerken Prince2!!!

1. Algemeen toepasbaar: Domeinonafhankelijk omdat het geen voorkeur heeft voor methoden en technieken
2. Best practice: Gebaseerd op beste praktijk ervaringen en -studies
3. Procesbenadering: Ruimte voor veranderende omstandigheden, omdat het doel centraal staat.
4. Beheerste projectomgeving door:
   - Business case en risico’s: regelmatig evalueren en zo nodig, bijsturen
   - De stuurgroep bestaat uit drie rollen (BUS) die elk de belangen van een bepaalde partij in de gaten houden.
   - Productiegerichte plannen: motivatie groter en risico dat verkeerde producten opgeleverd worden kleiner.
   - Wijzigings en configuratiebeheer: beheersen veranderingen en producten.
5. Public-domaingedachte: Het toepassen van Prince2 is vrij (geen licenties nodig)

Definitie van een project!!!

Een tijdelijk organisatievorm nodig om een uniek en vooraf gedefinieerd product te maken
op een vooraf afgesproken tijdstip met vooraf vastgestelde middelen.

Kenmerken van een project!!!

• Uniek en eenmalig
• Tijd
• Eindig
• Vooraf gedefinieerde levensduur (max 3 jaar)
• Gefaseerd
• Vooraf gedefinieerde producten
• Vooraf vastgestelde middelen (geld + resources)
• Draagt bij aan doelstellingen van de organisatie
• Buitenlijn activiteiten: aparte projectorganisatie
• Multidisciplinair

Faalfactoren van een project

• Onduidelijk wie de opdrachtgever is
• Onduidelijk wat het beoogde resultaat is
• Slechte planning (zonder ruimte voor tegenvallers)
• Veranderende omstandigheden (omgevingsmanagement)
• Gebrek aan beheersing van voorgang door bv. te weinig meet- en beslispunten
• Gebrek aan kwaliteitscontrole
• Te weinig tijd voor het project, omdat het doorgaande werk prioriteit heeft

Succesfactoren van een project

• De juiste producten leveren (=producten die de Business Case ondersteunen)
• Door adequate sturing
• De juiste mensen
• Op de juiste tijd
• Met de juiste informatie
• De juiste activiteiten uitvoeren
• Door goed te communiceren!!!

Proces

• Doel staat centraal
• Samenhangende activiteiten die samen een van tevoren bepaald doel nastreven
• Heeft input en output
• Heeft een proceseigenaar: verantwoordelijke
• Key Performance Indicators (KPI’s): meting vooruitgang m.b.t Business doelstelling
• Gebruikmaking van procedures (wie doet wat?) en werkinstructies (hoe wordt het gedaan?)
• Kwaliteitsborging: het proces bijsturen om doel en afspraken te behalen.
• Kwaliteitscirkel Deming: Plan – Do – Check – Act (Plannen – Doen- Controleren – Aanpassen)

Prince2 bestaat uit

• Acht hoofdprocessen: verzameling samenhangende activiteiten die samen een doel nastreven
• Acht componenten: bouwstenen die gebruikt worden om de processen te doorlopen
• Drie technieken:
  - Productgerichte planning
  - Wijzigingsbeheer
  - Kwaliteitscontrole

Hoofdprocessen van Prince2 (h3)

1. Opstarten van een project (OP) – Starting Up a Project (SU)
2. Initiëren van een project (IP) - Initiating a Project (IP)
3. Dirigeren van een project (DP) - Directing a Project (DP)
4. Beheersten van een fase (BF!) - Controlling a Stage (CS)
5. Managen productieoplevering (MP!) - Managing Product Delivery (MP) Cyclus
6. Managen faseovergangen (MF)  – Managing Stage Bounderies (SB)
7. Opstellen van een Plan (PL) – Planning (PL)
8. Afsluiten van een Project (AP) - Closing a Project (CP)

Hoofdprocessen samengevat

• 2 processen voor opstarten project: worden 1x doorlopen
• 5 processen voor uitvoeren project:  kunnen cyclisch zijn
• 1 proces voor afsluiten project: wordt 1x doorlopen

De acht Prince2 componenten

1. Organisatie.
   Aparte projectorganisatie, waarbij verantwoordelijkheden in rolbeschrijvingen vastgelegd worden.
2. Plannen.
   Two Level Planning: tijdens het proces IP wordt een globaal projectplan opgesteld en
   voor de afsluiting van elke fase een gedetailleerd fase plan.
3. Beheersing.
   Door te rapporteren over de voortgang en afwijkingen wordt de kans op tijd- en kostenoverschrijding kleiner.
4. Business Case.
   Project wordt gestuurd door de BC: bestaansreden / rechtvaardiging project in termen van kosten en baten. BC is een dynamisch document.
5. Risicobeheer.
   Zorgt ervoor dat beter geanticipeerd kan worden op bedreigingen.
6. Kwaliteitsbeheer.
   Zorgt ervoor dat de door gebruiker verwachte kwaliteitseisen worden bereikt.
7. Configuratiebeheer.
   Alle producten van het project benoemen, volgen en beschermen. Vier onderdelen; identificatie, beheersing, statusoverzicht en verificatie.
8. Wijzigingsbeheer.
   Beoordeelt het effect van een voorgestelde wijziging op het project en stelt prioriteiten.

Verkrijgen van afstemming

Drie factoren die een rol spelen bij de afstemming:

1. Complexiteit:
   - Aantal partijen
   - Producten eenduidig te omschrijven
   - Geografische spreiding
2. Grootte:
   - Aantal medewerkers, producten en betrokken partijen
   - Te besteden tijd
   - Investeringen
3. Risico’s:
   - Gebruikte technieken (nieuw of bekend)
   - Ervaringsniveau medewerkers

Onderwerpen in PID

• Achtergrond project: aanleiding, context
• Projectdefinitie (HOE): kaders, resultaat, doel
• Business Case (WAAROM): rechtvaardiging project
• Organisatiestructuur (WIE): projectmanagementteam
• Projectplan (WAT): output proces Plannen
• Kwaliteitsplan
• Projectbeheersing
• Risicologboek
• Calamiteitenplan
• Projectarchivering
• Communicatieplan

Starting up a Project (SU) / Opstarten van een Project (OP)

Doel: levensvatbaarheid project bepalen.
Aanleiding: projectmandaat Bevat minimaal de reden en het resultaat van het project.
Subprocessen (activiteiten)
• Projectorganisatie opzetten (OP1, OP2, OP3)
• Projectvoorstel opstellen (OP4)
• Projectaanpak definiëren (OP5)
• Initiatie faseplan opstellen (OP6)
• Projectinitiatie autoriseren (DP1)

SU1 / OP1 : Benoemen van een Business Manager & Project Manager • Elk project heeft één beslisser en uitvoerder
• Business Manager = de beslisser, de opdrachtgever, het geld.
• Project Manager = de uitvoerder, verantw. voor de dagelijkse leiding

SU2 / OP2 : Projectmanagementteam samenstellen • BusinessManager en ProjectManager stellen projectmanagement-team samen op basis van de benodigde expertise.
• Projectorganisatie kan uit 6 onderdelen bestaan:

1. Stuurgroep (BUS) bestaat uit drie rollen:
? Business Manager (B): let op de Business case en het geld
? Senior User (U): behartigt de belangen van de gebruikers
? Senior Supplier (S): levert benodigde resources (ook specialistische kennis!)
? Verantwoordelijkheid stuurgroep: eindverantwoordelijk en eigenaar project!!!
? Taken: stuurgroep beslist over voortgang van project.
2. ProjectManager
? Verantwoordelijk: voor dagelijkse leiding en oplevering van producten!!!
? Taken: plannen en fasen opstellen, goedkeuring van stuurgroep krijgen voor plannen, rapportages opstellen voor stuurgroep, etc.

3. Teamleiders / Projectteams
? Verantwoordelijk: voor oplevering van werkpakket
? Taken teamleiders: werk plannen en verdelen, rapporteren aan projectmanager over voortgang etc.
? Taken Projectteams: het uitvoeren van projectwerkzaamheden en opleveren van producten.
4. Directie en/of programmamanagement
? Als er meerder projecten zijn met hetzelfde doel, staat dit onderdeel boven de Stuurgroep
? Taken: het coördineren van de verschillende projecten
5. Project borging
? Kwaliteitsborging producten en bewaken Business Case
? Stuurgroep verantwoordelijk voor borging, maar vaak gedelegeerd
6. Projectondersteuning
? Configuratiebeheer, administratieve en secretariële werkzaamheden e.d.
? Kleine projecten: ondersteuning vaak uitgevoerd door projectmanager
? Grote organisaties: ondersteuning door ProjectBureau (Project Support Office)

SU3 / OP3 : Projectmanagementteam benoemen • Er worden personen aan de benodigde expertise gekoppeld
? Elke lid moet zijn / haar eigen rol bevestigen in termen van
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
SU4 / OP4 : Projectvoorstel opstellen • BusinessManager stelt samen met de ProjectManager het Projectvoorstel
(ProjectBrief) op.
? Bevat de volgende onderwerpen:
1. Projectachtergrond
2. Projectdefinitie:
- Projectdoelstelling (SMART)
- Bereik
- Resultaten
- Uitzonderingen (welke onderdelen v/d organisatie behoren niet tot project)
- Beperkingen (tijd, middelen, mensen)
- Relaties met andere projecten
3. Globale business case
Rechtvaardiging project (kosten versus baten)
4. Kwaliteitsverwachtingen van de klant
kwaliteitsniveau van producten bepalen (meetbaar)
5. Acceptatiecriteria
Aan welke meetbare eisen moet worden voldaan
6. Risico’s

Projectvoorstel kan worden aangevuld met:
• Organisatiestructuur
Het resultaat van OP1, OP2 en OP3 in de vorm van een organigram.
• Risicologboek bestaat uit tabel met daarin:
- Mogelijke risico’s
- Kans (tussen 0 en 1) en impact (1,2,3) van elk risico
- Prioriteit van elk risico: kans * impact
- Tegenmaatregelen per risico die de kans van optreden en/of impact verhinderen
• Initiatiefaseplan (fase plan: gedetailleerd)
• Projectaanpak

Risicoanalyse
? = % * $
Risico = Kans x Schade

SU5 / OP5 : Projectaanpak definiëren • Projectaanpak:
- Globale fasering op basis van projectvoorstel en het risicologboek (OP4)
- Rechtvaardiging voor de fasering

SU6 / OP6 : Initiatiefaseplan opstellen • Eerste keer dat het proces Plannen gebruikt wordt.
• Initiatiefaseplan
- Het plan voor de volgende fase
- Gebaseerd op het projectvoorstel, risicologboek en projectaanpak (OP4 en OP5)
- Hierin wordt o.a. vastgelegd: opleverdatum, rapportage, overleg met de stuurgroep en wie, wanneer en welke middel om tot PID te komen.

Initiating a Project (IP) / Initiëren van een Project (IP)

Doel: fundering van het project leggen in de vorm van een ProjectInitiatieDocument (PID)

PID: • Bindend contract tussen Projectmanager en Stuurgroep
Omschrijft welke producten, waneer, onder welke voorwaarden en met welke planning opgeleverd worden.
• Het projectplan, dat wordt opgesteld in IP2 m.b.v. het proces ‘Opstellen van een plan’ (PL), is een belangrijk onderdeel van een PID.

Activiteiten IP:
? Kwaliteitsplan opstellen (IP1)
? Project plannen (IP2)
? Business Case en risico’s aanscherpen (IP3)
? Projectbeheersing opzetten (IP4)
? Projectdossier aanleggen (IP5)
? Projectinitiatiedocument samenstellen (IP6)

IP1 / IP1 : Kwaliteitsplan opstellen 1. Omschrijving kwaliteitsverwachtingen en standaarden van klant en hoe deze te borgen
2. Aanpak Configuratiebeheer: voor goed overzicht van de status van de producten
3. Aanpak Wijzigingsbeheer: voor de beoordeling van het effect van wijzigingen op het project

Configuratiebeheer bestaat uit vijf onderdelen:
- Planning: welk niveau van configuratiebeheer is nodig
- Identificatie: op basis van productdecompositiestructuur
- Beheersing: toegangsrechten, versienummering, overdracht producten bij afloop project
- Statusoverzicht: gereed, in ontwikkeling, kwaliteitscontrole, geaccordeerd
- Verificatie: beoordeling en controle

Wijzigingsbeheer
Alle wijzigingen worden als projectaandachtspunten behandeld. Verschillende soorten aandachtspunten:
1. Wijzigingverzoeken (Request for Change (RFC))
2. Geconstateerde afwijking van de productspecificaties (Off-specification)
? Binnen tolerantiegrenzen: wordt behandeld door projectmanager
(corrigerende maatregelen nemen (BF7)
? Buiten tolerantiegrenzen: afwijking wordt als aandachtspunt a/d orde gesteld (BF8)
3. Vragen en suggesties
4. Overige aandachtspunten

In de aandachtspuntenlijst wordt o.a. genoteerd:
- Uniek nummer
- Auteur
- Datum
- Type aandachtspunt
- Prioriteit

IP2 / IP2 : Project plannen (gedetailleerd) Dit zijn de activiteiten uit het proces ‘Opstellen van een Plan’ (PL)

Belangrijkste kenmerken:
- Two Level Planning ? voordeel: projectplan aan te passen aan veranderende omstandigheden
- Productgericht plannen ? voordeel:
• Motivatie groter
• Kans dat verkeerde producten opgeleverd worden kleiner
• Projectmanager kan project objectief bewaken.

? Plan ontwerpen (PL1)
? Producten definiëren en analyseren (PL2)
? Activiteiten en afhankelijkheden identificeren (PL3)
? Schatting maken (PL4)
? Tijdschema opstellen (PL5)
? Risico’s analyseren (PL6)
? Projectplan voltooien (PL7)

IP3 / IP3 : Business Case en risico’s aanscherpen • Tijdens OP is globale Business Case en Risicologboek gemaakt.
• Nu a.d.h.v. informatie uit het Kwaliteitsplan (IP1) en Projectplan (IP2):
- Business Case uitwerken: rechtvaardiging project
- Risicologboek bijwerken: tijdens PL6 m.n. projectrisico’s geïdentificeerd.
Nu ook gekeken naar business risico’s.

IP4 / IP4 : Projectbeheersing opzetten • Aanpak voor het bewaken, beheersen, rapporteren en communiceren, afgestemd op het project
• Doel: tijdig kunnen beslissen over voortgang project.
• Output:
- Communicatieplan: vorm, frequentie, wie
- Rapportages. Projectmanager levert aan Stuurgroep:
? Rapportages gekoppeld aan projectfasering, zoals Projectvoorstel, PID, faseplan, etc.
? Hoofdpuntenrapportages over voortgang, gemaakt op basis van o.a. voortgangsrapportages van de projectmedewerkers.

IP5 / IP5 : Projectdossier aanleggen • Projectmanager zet dossierstructuur op voor all project-documentatie en beschrijft hoe het gedocumenteerd en opgeslagen wordt
• Doel: documentatie moet betrouwbaar en toegankelijk zijn.
• Dossier bevat naast rapportages, notulen en productomschrijvingen o.a.:
- Aandachtspuntenlijst
- Kwaliteitslogboek
- Leerpuntenlijst

IP6 / IP6 : Projectinitiatiedocument samenstellen • Projectinitiatiedocument (PID):
- Bindend contract met de opdrachtgever (=Stuurgroep)
- Omschrijft HOE, WAAROM, WIE en WAT
- Bestaat uit de tussenproducten van de voorgaande subprocessen
- Geen statisch document. Heeft dus versienummer!!!
• Doel PID:
- Basis voro alle managementbeslissingen tijdens project
- Informatiebron voor alle betrokken partijen
- Fundering van het project
• Onderwerpen in PID:
- Achtergrond project: aanleiding, context
- Projectdefinitie (HOE): kaders, resultaat, doel
- Business Case (WAAROM): rechtvaardiging project
- Organisatiestructuur (WIE): projectmanagementteam
- Projectplan (WAT): output proces Plannen
- Kwaliteitsplan
- Projectbeheersing
- Risicologboek
- Calamiteitenplan
- Projectarchivering
- Communicatieplan

Planning (PL) / Plannen (PL)

PL1 / PL1 : Plan ontwerpen • Dit gebeurt volgens Two level Planning:
1. Projectplan: globale planning van het hele project.
Hierin staan de projectfasen en per fase de op te leveren producten (deliveries)
2. Faseplan: detailplanning per fase.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de planningstechniek Productgericht plannen.
• Hoe lager het planniveau, hoe meer detail en hoe korter de periode waarover plan gaat.

PL2 / PL2 : Producten definiëren en analyseren Productgericht plannen:
- Techniek waarmee de producten in meetbare kwaliteitseisen gedefinieerd kunnen worden.
- Voordeel: projectvoorgang kan hiermee objectief bewaakt en beheerst worden.

Productgericht plannen bestaat uit 3 onderdelen:
- Productdecompositiestructuur (PL2).
- Productomschrijving (PL2)
- Productstroomschema (PL2)
Opleveren Product Checklist

Productdecompositiestructuur maken
- Hiërarchisch overzicht van de op te leveren producten in vorm van organigram
- Bovenaan het eindproduct, daaronder de subproducten waaruit eindproduct is opgebouwd etc.
- Producten die afhankelijk zijn van elkaar staan op verschillende niveaus in het organigram
- Per type product wordt een aparte productdecompositiestructuur gemaakt.

Er zijn drie typen producten:
- Specialistische producten
Producten die het project oplevert t.b.v. de organisatie __> de resultaten van het project, zoals een applicatie, handleiding etc.
- Management producten
Producten ter ondersteuning van het management, zoals projectvoorstel, initiatiefaseplan, PID en rapportages
- Kwaliteitsproducten
Producten rond de kwaliteitsborging, zoals kwaliteitsplan en productbeschrijvingen.

Productomschrijving (PD) maken:
- Productnaam en versienummer
- Gebruiksdoel
- Samenstelling
- Bronnen (afhankelijkheden)
- Uiterlijk en formaat
- Toegewezen aan
- Kwaliteitscriteria (SMART )
- Methode voor kwaliteitsmeting
- Productaanwijzingen
- Vereiste bijzondere kennis/vaardigheden

Productstroomschema (PFD)
• Een productstroomschema
- Geeft aan in welke logische volgorde de producten opgeleverd moeten worden.
- Geeft onderlinge afhankelijkheden weer
• Productstroomschema helpt bij aanbrengen van projectfasering. Twee soorten fasen:
- Management fasen (leidend): ingericht op basis van beslismomenten
- Technische fasen: worden bepaald a.d.h.v. type product.

PL3 / PL3 : Activiteiten en afhankelijkheden identificeren • Productstroomschema (PL2) is uitgangspunt
• Drie stappen (uitgevoerd door projectmanager)
- Identificeren van alle activiteiten (Activiteitenlijst)
- Afhankelijkheden vaststellen
- Interne en externe afhankelijkheden voor het project onderzoeken

PL4 / PL4 : Schatting maken • Per activiteit een schatting maken van hoeveelheid resources (middelen) en tijd (toevoegen aan activiteitenlijst)
• Resources:
- Apparatuur, materiaal
- Geld, soort menskracht etc.
• Twee manieren van schatten
- Top-down (bv Projectplan): totale beschikbare tijd en geld is uitgangspunt en wordt verdeeld over activiteiten
- Bottom-up (bv Faseplan): eerst berekening per activiteit en van daaruit totaal.

PL5 / PL5 : Tijdschema opstellen • In het tijdschema wordt aangegeven wanneer een activiteit begint en eindigt.
• Verschillende planningstechnieken te gebruiken, zoals een balkenplanning met afhankelijkheden (kritieke pad) (Prince2 heeft geen voorkeur)

PL6 / PL6 : Risico’s analyseren • Nieuwe risico’s identificeren n.a.v. de ingeplande activiteiten en het tijdschema.
• Risico’s toevoegen aan het risicologboek
• Voorbeelden mogelijke risico’s:
- Onvoldoende ruimte voor uitloop
- Risicovolle afhankelijkheden tussen de activiteiten
- Onvoldoende menskracht met de juiste kennis

PL7 / PL7 : Projectplan voltooien • Projectplan: beschrijven van wat, hoe, wanneer en door wie een gespecificeerd doel wordt gerealiseerd.
• Doel van het Projectplan:
- Belangrijkste eindproducten identificeren
- Welke activiteiten zijn hiervoor nodig
- Schatten van resources
- Einddata identificeren
- Plannen van belangrijkste meet- en beslismomenten en de fasering
• Het Projectplan bevat de volgende onderwerpen:
- Planbeschrijving: inleiding ? de structuur van het plan en een overzicht van de fasering
- Randvoorwaarden: voorwaarden project, gesteld door projectmanager en reden voorwaarden
- Externe afhankelijkheden
- Planningsaannamen: uitgangspunt project
- Productgerichte planning: productdecompositiestructuur, productomschrijving en productstroomschema
- Grafische representatie: weergave van activiteiten, budget en benodigde middelen

Directing a Project (DP) / Dirigeren van een Project (DP)

• Doel: proces geeft de rol van de stuurgroep aan
• Taken stuurgroep:
- Geeft voor leke fase en ook voor de afsluiting van het project Go of No-Go.
- Geeft Ad Hoc advies en richtlijnen aan projectmanager
• Hierbij principe Management bij exception
toegepast ? stuurgroep bepaalt de mate zelfstandigheid van de projectmanager

DP1 / DP1 : Plan ontwerpen • DP1 is een onderdeel van het proces Dirigeren van een project (DP)
Na proces OP • Stuurgroep beslist over een Go of No-Go
voor de projectinitiatie: ? Project Start Up Notification
• Bij de Go worden de benodigde middelen toegezegd en de tolerantiegrenzen bepaald.

DP2 / DP2 : Project autoriseren • Stuurgroep geeft op basis van PID en faseplan een Go of No-Go voor de volgende fase
Na proces IP • Bij een Go geeft de Stuurgroep autorisatie voor het project (DP2)
• Deze activiteit hoort bij een proces Dirigeren van een Project (DP)

DP3 / DP3 : Fase- of afwijkingsplan autoriseren •
Na processen BF en MF

DP4 / DP4 : Ad Hoc sturing geven • Bij afwijking van tijd, geld en/ of kwaliteit geeft de Stuurgroep Ad Hoc sturing (DP4).
Na proces IP • Hierbij heeft het de volgende opties:
- Niets doen
- Extra geld
- Meer tijd
- Kleiner bereik
- Minder kwaliteit
- Stoppen project

DP5 / DP5 : Project afsluiting bevestigen • Stuurgroep bespreekt leerpunten- en projecteindrapport (AP3) en vervolgacties en
Na proces AP postprojectbeoordeling (AP2) met projectmanager en belegt dit binnen de lijnorganisatie.
• Stuurgroep verspreidt projecteinde
• Opheffing projectorganisatie
Controlling a Stage (CS) / Beheersen van een Fase (BF)

CS1 / BF1 : Werkpakket autoriseren • Werkpakket: omschrijving van uit te voeren werk.
- Lijst op te leveren producten met productomschrijvingen
- Te gebruiken technieken en procedures
- Afspraken over kwaliteitscontrole en rapportages
- Faseplan
• Projectmanager draagt werkpakket over aan teamleider, die dit accepteert als het duidelijk en acceptabel is.
• Doel: d.m.v. werkpakketten kan projectmanager grip houden op teamwerk.

CS2 / BF2 : Voortgang bewaken • A.d.h.v. voortgangsrapportages van de teams overzicht krijgen van werkelijke voorgang t.o.v. faseplan en faseplan eventueel aanpassen.
• Ook wordt kwaliteitsbeoordeling van (tussen-) producten in de gaten gehouden.

CS3 / BF3 : Projectaandachtspunten verzamelen • Alle projectaandachtspunten verzamelen in aandachtspuntenlijst, zodat er geen issues over het hoofd worden gezien.

CS4 / BF4 : Projectaandachtspunten beoordelen • Projectmanager beoordeelt issues op impact, urgentie en gevolgen.

CS5 / BF5 : Status van een fase beoordelen • Nagaan of huidige projectfase binnen afgesproken tolerantiegrenzen blijft
(a.d.h.v. info uit BF2 en BF4)
• Beoordeling status fase:
- Geen overschrijdingen
- Overschrijding binnen de tolerantiegrenzen ? BF7 (corrigerende maatregelen)
- Overschrijding buiten de tolerantiegrenzen ? BF8 (issues aan orde stellen bij de Stuurgroep) (Managing bij exception – DP4)
• Ook project als geheel wordt beoordeeld

CS6 / BF6 : Hoofdlijnen rapporteren • Bevat samenvatting van projectstatus
• Doel: stuurgroep en geïnteresseerden buiten project informeren over projectvoortgang
• Wijze, inhoud en frequentie is tijdens IP4 overeengekomen

CS7 / BF7 : Corrigerende maatregelen nemen • Projectmanager neemt corrigerende maatregelen als tijdens BF5 (Status fase beoordelen)
overschrijdingen zijn opgemerkt die binnen tolerantiegrenzen vallen.
- Oplossing kiezen en uitvoeren
- Faseplan aanpassen

CS8 / BF8 : Aandachtspunten aan de orde stellen • Afwijking = een overschrijding van afgesproken tijd, kosten, kwaliteit en bereik buiten gestelde tolerantiegrenzen.
• Projectmanager zal issues bij Stuurgroep aan de orde stellen in vorm van Afwijkingsrapport (DP3) en om Ad Hoc sturing (DP4) vragen als:
- Er tijdens BF5 (status fase beoordelen) afwijkingen zijn opgemerkt die niet binnen tolerantiegrenzen vallen
- Corrigerende maatregelen niet geholpen hebben (B7)
• Op basis van de reactie van de stuurgroep stelt projectmanager Afwijkingsplan op (MF6)

CS9 / BF9 : Afgerond werkpakket ontvangen • Als werkpakket is afgerond, wordt het geaccepteerd door Projectmanager als het volgens gemaakte afspraken (uit BF1) is uitgevoerd.
• Afgeronde werkpakketen kunnen leiden tot uitzetten van nieuwe werkpakketten (BF1) ? cyclisch.

Relatie tussen BF, MP en MF (Controlling a Stage/Beheersen van een Fase (BF), Managing Product Delivery (MP) en Managing a Fase (MF)

BF, MP en MF: als een geheel te beschouwen, kunnen iteratief (opeenvolgend / stapsgewijs/afhankelijk v/d stapjes ervoor) doorlopen worden.

Als bij BF5 een go wordt gegeven door DP3 voor de volgende fase, begint de cyclus opnieuw bij BF1 (werkpakket autoriseren)
Managing Product Delivery (MP) / Managen productoplevering (MP)

Dit proces betreft de activiteiten van de teamleiders die uitvoerende werkzaamheden aansturen!!!
Component kwaliteitsbeheer speelt belangrijke rol.

MP1 / MP1: Werkpakket aannemen • Voorwaarde werkpakket aannemen:
voor elke productomschrijving moet overeenstemming zijn tussen teammanager en projectmanager.

• Afspraken per product:
- Hoe, wanneer en door wie wordt onafhankelijke kwaliteitsbeoordeling uitgevoerd.
- Hoe worden goedgekeurde producten overgedragen.

MP2 / MP2: Werkpakket uitvoeren!!! • Voortgangsrapportages:
- Uitgebracht tijdens uitvoer door teammanager volgens in werkpakket afgesproken regelmaat en manier.
- Omschrijft per product o.a. bestede middelen, de nog te besteden middelen en status.
• Kwaliteitslogboek: planning en uitkomsten van kwaliteitsbeoordelingen hierin bijhouden
• Project aandachtspunt: problemen tijdens uitvoer worden als issue gemeld
(en afgehandeld door BF3, BF4 en BF7 of BF8)

• Doel:
- Nagaan of product bedrijfsbelang ondersteunt
- Voldoet product aan eisen zoals vastgelegd in productomschrijving.
- Voortgang bewaken (product pas klaar als het aan alle eisen voldoet)
• Kwaliteitsbeoordeling in 3 stappen: voorbereiding, beoordelingsbijeenkomst en afronding.
• Rollen bij kwaliteitsbeoordeling:
- Producent
- Beoordelaar
- Voorzitter
- Notulist
- Projectmanager
- Teammanager
MP3 / MP3: Werkpakket opleveren!!! • Oplevering: als alle producten door kwaliteitsbeoordeling heen zijn, levert teammanager ze op zoals afgesproken in werkpakket.
• Controle werkpakket
• Status aanpassen door Configuratiebeheer
Managing Stage Bounderies (SB) / Managen van Faseovergangen (MF)

• Doel: bij overgang naar volgende fase Business Case toetsen en eventueel richting van project bijsturen (of afsluiten)
• BF, MP en MF: als een geheel te beschouwen, kunnen iteratief doorlopen worden
• Als bij BF5 een go wordt gegeven door DP3 voor de volgende fase, begint de cyclus opnieuw bij BF1 (werkpakket autoriseren)

SB1 / MF1: Faseplan opstellen • Faseplan = gedetailleerd uitwerking van het Projectplan (uit PL) voor de volgende fase

SB2 / MF2 : Projectplan actualiseren • Projectplan bijwerken met info uit voorgaande, afgeronde fase en faseplan voor volgende fase

SB3 / MF3 : Business Case actualiseren • I.o.m Stuurgroep werkt projectmanager Business Case bij als veranderingen de relevantie van het project beïnvloeden

SB4 / MF4 : Risicologboek actualiseren • Door aanpassingen in faseplan, projectplan en business case mogelijk nieuwe risico’s ontdekt.

SB5 / MF5 : Fase-afsluiting rapporteren • Fase-eindrapport voor stuurgroep bestaat uit:
- Samenvatting projectaandachtspunten
- Fase- resultaten (opgeleverde producten, uitkomst kwaliteitscontroles)
- Gepland t.o.v. werkelijkheid (tijd, voortgang, kosten)
- Beoordeling geldigheid Business Case
- Veranderingen in risicologboek
- Opgedane leerpunten

SB6 / MF6 : Afwijking opstellen • Als fase buiten afgesproken toleranties dreigt te komen,
wordt het proces MF gestart MF6:
- Eerst stelt de projectmanager een afwijkingrapport op (BF8)
- Als stuurgroep rapport reëel vindt (DP3), stelt projectmanager afwijkingsplan op om huidige faseplan te vervangen.
- Op basis van afwijkingsplan wordt projectplan, Business case en risicologboek bijgewerkt (MF2, MF3, MF4)

Closing a Project (CP) / Afsluiten van een Project (AP)

• Doel: gestructureerde afsluiting van project door projectmanager biedt mogelijkheid al bereikte resultaten te inventariseren.
• Dit proces ook doorlopen bij tussentijds stopzetten van project door stuurgroep.

CP1 / AP1: Project afbouwen • Overdracht producten aan gebruikers
• Overdracht producten aan beheerorganisatie

• Projectdossier afsluiten: na controle of alle issues afgesloten zijn, wordt alle projectdocumentatie geordend en gearchiveerd.

• Projectmanager doet aanbeveling voor projectafsluiting aan de stuurgroep.

CP2 / AP2: Vervolgacties identificeren • Vervolgacties:
- Gaan vaak over onderhoud en beheer van de producten of over openstaande en onafgeronde kwesties
- Input uit m.n. aandachtspuntenlijst en verder uit Business Case en Risicologboek.
- Stuurgroep is verantwoordelijk voor vervolgacties.

• Post-projectbeoordelingsplan maken
- Beoordeling in hoeverre de verwachte baten, zoals omschreven in de Business Case zijn gerealiseerd.
- In plan staat wie, hoe en wanneer welke bijdrage uit BC wordt gemeten.

CP3 / AP3: Project evalueren • Leerpuntenrapport
- Opgeleverd aan stuurgroep die het toegankelijk maakt.
- Projectmanager heeft rapport aangemaakt tijdens IP5 en in ieder geval bijgewerkt tijdens MF.

• Projecteindrapport
- Gerealiseerde project vergeleken met geplande project uit PID.
- Rapport geeft dus aan hoe effectief het projectmanagementproces is geweest
- Onderwerpen: o.a. realisering van business case, geraamde kosten, kwaliteit, risico’s wijzigingen.

Opstarten Project
Projectorganisatie opzetten (OP1, OP2, OP3)
Projectvoorstel opstellen (OP4)
Projectaanpak definiëren (OP5)
Initiatie faseplan opstellen (OP6)
Project initiatie autoriseren (DP1)

Opstellen van een Plan
Plan ontwerpen (PL1)
Producten definiëren en analyseren (PL2)
Activiteiten en afhankelijkheden identificeren (PL3)
Schatting maken (PL4)
Tijdschema opstellen (PL5)
Risico’s analyseren (PL6)
Projectplan voltooien (PL7)

Related posts:

1. Boek: Prince2 compact, Peter Janssen
2. Boek: Projectmanagement volgens Prince2, tweede editie, Peter Jansen
3. Boek: Projectmanagement op basis van Prince2, Bert Hedeman